Stalna na tom svijetu samo mijena jest, napisao je poznati hrvatski pjesnik Petar Preradović, a dovoljno je samo baciti oko na vijesti koje nas okružuju pa da se svesrdno složimo s njegovom rečenicom.
Svijet u kojem se sve stalno mijenja, izuzetno je izazovan. Kako za poslovanje, tako i za život običnog građanina, koji je svakodnevno izložen brojnim promjenama kojima se mora brzo prilagoditi. I dok se pojedinci, više-manje prilagođavaju novim okolnostima, tvrtkama je to ipak teže. Što su tvrtke veće i posluju na više tržišta, to je izazovnije prilagoditi se novim prilikama. Dovoljno je pogledati kretanje cijena na burzama nakon objave američkog predsjednika Donalda Trumpa o uvođenju carina.
Pa, što onda napraviti kako bi se lakše mijenjali i pripremili na izazovnu budućnost? Upravo se time bavi profesor Howard Yu, LEGO profesor menadžmenta i inovacija na International Institute for Management Development (IMD) u Švicarskoj. Svoju je karijeru posvetio razumijevanju kako tvrtke mogu održati konkurentsku prednost na brzo razvijajućim tržištima, a njegova je stručnost u korporativnoj strategiji i menadžerskim inovacijama (kako se organizacije suočavaju s tržišnim disrupcijama ukoliko djeluju na vrijeme).
O tome kako tvrtke mogu izgraditi stratešku otpornost u svijetu koji se stalno mijenja, govorit će na konferenciji Future Tense, koja se 8. svibnja održava u Zagrebu.
No, mi smo uhvatili profesora Yu-a prije same konferencije, ne bi li nam dao uvid u to što nas čeka u budućnosti i kako se najbolje prilagoditi tim izazovima.
Profesore Yu, naglašavate važnost razvoja mentaliteta spremnog za budućnost. Što taj način razmišljanja podrazumijeva i kako ga tvrtke mogu razviti kako bi ostale konkurentne na tržištima koja se brzo mijenjaju?
Future-ready mindset temelji se na sposobnosti istovremenog postizanja uspjeha u sadašnjosti i neprekidnog prilagođavanja budućnosti. To zahtijeva jasne prioritete, transparentnost među timovima i spremnost na preuzimanje odgovornosti. Tvrtke koje donose odluke temeljene na dokazima i potiču kulturu učenja uspijevaju čak i u nepredvidivim uvjetima.
U svom radu govorite o strateškoj otpornosti kao ključnom faktoru uspjeha u nepredvidivim vremenima. Kako organizacije mogu stvoriti tu otpornost, posebno kada se suočavaju s poremećajima na tržištu i ekonomskim izazovima?
Otpornost počinje s predviđanjem i fleksibilnim odgovorima prije nego što kriza nastupi. Na primjer, prilikom suočavanja s trgovinskim barijerama ili carinama, otporne tvrtke odmah prepoznaju uska grla u opskrbnom lancu, ne zbog prikupljanja podataka u tablicama, već zato što su izgradile transparentnost opskrbnog lanca kao ključnu sposobnost. Slično je i s kibernetičkom sigurnošću. Mnoge tvrtke govore o njoj, ali otporne organizacije je zaista provode. Financijska struktura je također ključna. Prezadužene tvrtke postaju ranjive kada gotovina postane najvažnija. U našem Centru, otpornost mjerimo putem uravnoteženog pristupa koji uključuje stopu rasta, inovacije novih proizvoda i omjer gotovine i duga. Organizacijsko zdravlje mora biti uravnoteženo u svim ovim dimenzijama kako bi se organizacije učinkovito odgovarale na promjene i poremećaje.
Proučavali ste kako su tvrtke poput Microsofta i Netflixa uspjele prevladati tržišne promjene. Koje strategije i prakse su im pomogle u održavanju konkurentske prednosti?
Netflix i Microsoft pokazuju da je obnova tvrtke moguća i nakon teških razdoblja. Obje su pojednostavile svoje organizacije i prihvatile raznolikost mišljenja na svim hijerarhijskim razinama. Umjesto da pretpostavljaju vlastitu stručnost, usvojile su mentalitet početnika. Satya Nadella iz Microsofta poznat je po izjavi: „Onaj tko uči pobjeđuje onoga koji misli da sve zna.” Reed Hastings iz Netflixa također je tijekom godina naučio cijeniti različite perspektive, stvarajući okruženja u kojima ljudi mogu konstruktivno raspravljati, a da pri tome zadrže međusobno povjerenje. Ove prakse nisu bile povremene inicijative, već temeljni operativni principi. Njihova sposobnost stalne prilagodbe, uz zadržavanje fokusa na temeljne snage, omogućila im je dugoročnu uspješnost.
Kada je riječ o predviđanju tržišnih poremećaja, koji su ključni rani pokazatelji koje lideri trebaju pratiti kako bi prepoznali nadolazeće promjene?
Rani pokazatelji često se vide u načinu na koji tvrtke govore o sebi i kako ih novinari percipiraju. U našem istraživanju analizirali smo deset godina newslettera 60 različitih tvrtki pomoću AI-a za procjenu korporativne osobnosti. Tvrtke koje uspješno upravljaju poremećajima dijele ključne osobine. Prva je zdrava doza paranoje, slično filozofiji Andyja Grovea iz Intela: „Samo najparanoičniji preživljavaju.” Druga ključna osobina je sposobnost brzog donošenja odluka unatoč neizvjesnosti. Najuspješnije organizacije istovremeno su orijentirane na prevenciju (izbjegavanje katastrofalnih rizika) i agilnost u odlučivanju. One koje se osjećaju ugodno u toj paradoksalnoj situaciji – biti i oprezan i odlučan – najbolje su pripremljene za tržišne promjene prije nego li one postanu prijetnje.
U svojem radu ističete važnost prilagođavanja promjenama. Kako organizacije mogu uskladiti potrebu za prilagodbom kratkoročnim izazovima uz istovremeno praćenje dugoročnih globalnih trendova za održivi uspjeh?
Dugoročni razvoj ključan je za kratkoročni opstanak. Primjer su financijske institucije. Naš Future Readiness Indicator već je 2021. ukazivao na probleme u Credit Suisseu, godinu prije nego što je propao. Njihova složena organizacija značila je da i mali poremećaji mogu uzrokovati sistemske neuspjehe. S druge strane, Mastercard i Visa su godinama ulagali u prilagodljivu organizacijsku strukturu, omogućujući neovisnim timovima donošenje brzih odluka bez ugrožavanja cijelog sustava. Njihova strategija bila je pojednostavljenje, koje im je zapravo omogućilo bržu reakciju na kratkoročne izazove, bez gubitka dugoročnog fokusa.
Mnoge tvrtke se u nesigurnim vremenima fokusiraju na preživljavanje. Kako lideri mogu promijeniti fokus s pukog preživljavanja na aktivno oblikovanje budućnosti svoje organizacije i dugoročnu inovaciju?
Lideri mogu proširiti svoj fokus koristeći uravnoteženi pristup koji mjeri ne samo financijske rezultate, već i inovacije, organizacijsku kulturu i razvoj sposobnosti. Poticanje eksperimentiranja i nagrađivanje proaktivnog razmišljanja (umjesto isključivog rezanja troškova) pomaže timovima da vide širu sliku i identificiraju nove prilike za rast.
Govorili ste o stvaranju održivih poslovnih modela. Kako tvrtke mogu osigurati da su njihovi modeli dovoljno prilagodljivi za dugoročni uspjeh, posebno u industrijama koje prolaze kroz brze transformacije?
Održivi poslovni modeli zahtijevaju dugoročnu diferencijaciju, a ne ishitrene reakcije. Uzmimo za primjer modnu industriju: ukusi potrošača neprestano se mijenjaju, pa koje sposobnosti donose trajnu konkurentsku prednost? Ključna je društvena osjetljivost. Razumijevanje o čemu potrošači govore i gdje se okupljaju omogućuje brendovima da ostanu kulturno relevantni.
Jednako je važno težiti smislenom, a ne brzom, kratkoročnom rastu. Luksuzni brendovi to dobro pokazuju. Burberry ponekad previše izlaže svoj brend, čime smanjuje njegovu vrijednost, dok Hermès provodi pažljivo planirana rast koji zadržava ekskluzivnost i poželjnost.
Pobjednička formula leži u balansiranju kreativne slobode i poslovne agilnosti – omogućavanje kreativcima da vode dizajn, dok se istovremeno razvijaju nove inicijative i prilagođavaju tržišnim promjenama. Ključno je inovirati, a pritom ostati vjeran svojoj suštini i temeljima brenda. Budući da nijedna konkurentska prednost nije trajna, organizacije moraju neprestano ulagati u razvoj novih sposobnosti koje će ih održati relevantnima u dinamičnom poslovnom okruženju.
Iz vašeg iskustva, koje su najčešće pogreške organizacija kada se suočavaju s tržišnim poremećajima i kako ih mogu izbjeći?
Najveća greška je razvijanje inovacija odvojenih od osnovnog poslovanja. To sam više puta vidio u automobilskoj industriji, gdje tvrtke pokušavaju sustići konkurenciju u autonomnoj vožnji i tehnologiji baterija. VW, BMW, GM, Ford – svi su pokrenuli projekte za istraživanje novih tehnologija, ali su se teško nosili s njihovim povezivanjem s glavnim poslovnim operacijama.
Izbjegavali su težak posao sustavne korporativne reorganizacije, koji su, primjerice, Mastercard i Visa uspješno proveli. Kada menadžerski timovi odgađaju teške transformacijske procese, njihove ranjivosti s vremenom postaju očite tijekom kriza. Prava otpornost ne znači samo pokretanje novih inicijativa, već i rekonstrukciju temeljnog poslovanja kako bi se te inovacije u njemu uistinu ukorijenile – čak i kada to zahtijeva bolne organizacijske promjene.
Organizacije koje stalno odgađaju ovaj zahtjevan proces na kraju se suočavaju s još ozbiljnijim poremećajima.
Kao profesor menadžmenta i inovacija, koje ključne lekcije prenosite svojim studentima o suočavanju s poremećajima na tržištu i vođenju organizacija kroz nepredvidiva vremena?
Na osobnoj razini, najvažnije je zadržati neiscrpnu znatiželju – ne možete ovladati jednim područjem i jednostavno stati. Ako ste stručnjak za proizvodnju, zakoračite i u marketing jer s pojavom generativne umjetne inteligencije stručnost u jednoj domeni postaje sve više zamjenjiva. Ljudi koji povezuju različite discipline mogu prepoznati jedinstvene prilike za primjenu novih tehnologija na snažne i inovativne načine.
Osim znatiželje, ključno je i usvojiti mindset početnika – prihvatiti da ne znate sve i pristupati učenju s poniznošću. No, učenje ne znači samo slušanje predavanja; ono zahtijeva angažman i eksperimentiranje iz prve ruke. Primijetio sam da mnogi rukovoditelji gube volju za time kako napreduju na hijerarhijskoj ljestvici. Međutim, najučinkovitiji lideri koje sam upoznao doslovno se pridružuju različitim odjelima i rade na terenu, unatoč desetljećima iskustva i visokim pozicijama.
Ta spremnost da se ponovno postane početnik vjerojatno je najvrjednija osobina za uspješno navigiranje kroz nesigurna vremena.
Koje će ključne osobine lidera biti neophodne za uspješno suočavanje s budućim poremećajima i održavanje konkurentske prednosti u sljedećem desetljeću?
Otvorenost uma, agilnost i hrabrost za propitivanje postojećeg stanja bit će od presudne važnosti. Lideri također moraju poticati kulturu povjerenja i odgovornosti, u kojoj različita mišljenja mogu slobodno doći do izražaja, a odluke se brzo donose.
U konačnici, najbolji lideri uspjet će uskladiti stratešku viziju s praktičnom spremnošću na učenje i prilagodbu u stvarnom vremenu.
