Biti poduzetnik i još k tome uspješan, u današnje je vrijeme zaista umjetnost. Konstantne promjene u tehnologiji, zakonodavstvu pa i u cijelom svijetu oko nas, od poduzetnika zahtijevaju ne samo kratkoročno, već i dugoročno razmišljanje i planiranje.
No, kako dugoročno planirati kad se situacija na tržištu mijenja iz dana u dan, ako ne i iz sata u sat? Upravo se time bavi Peter Hinssen, globalno priznati autoritet za inovacije, tehnologiju i liderstvo. Iz svog dugogodišnjeg iskustva i niza uspješnih tehnoloških startupa, Hinssen je razvio izraz "Never normal" za koji smatra je je izvrsna misao vodilja za tvrtke koje žele biti uspješne u ovom volatilnom svijetu.
Ali što je zapravo "Never normal" i kako taj izraz ili, mogli bismo reći, filozofija, funkcionira? Uoči njegovog dolaska u Zagreb, gdje će sudjelovati na konferenciji Future Tense, koja će se održati 8. svibnja, zamolili smo Hinssena da nam pobliže objasni "Never normal", ali i kako poslovati i biti uspješan u svijetu koji se stalno mijenja.
Skovali ste izraz Never normal, kako biste opisali trenutno stanje stalnih poremećaja. Možete li objasniti što to znači i kako organizacije mogu promijeniti način razmišljanja kako bi uspjele u tako nepredvidivom okruženju?
"Never normal" je izraz koji koristim kako bih opisao svijet u kojem danas živimo, svijet kontinuiranih promjena. Svi osjećamo stalni pritisak i nestabilnost, bilo da je riječ o tehnološkim, društvenim, političkim, geopolitičkim ili ekološkim promjenama. To nam sve može biti malo previše, što ljudi često povezuju s negativnošću, frustracijom ili čak beznađem.
Ali vjerujem da možemo promijeniti tu perspektivu. Umjesto da to promatramo kao prijetnju, trebali bismo na to gledati kao priliku. Postoje, u suštini, dva načina kako se nositi s konceptom never normal. Prvo je zaštititi se od rizika, odnosno stvoriti neku vrstu ograde. Ili drugo, iskoristiti ga. Vjerujem da izbjegavanje i zaštita nisu dovoljni. Organizacije moraju razviti sposobnosti koje im omogućuju da iskoriste prednosti ovih stalnih promjena.
To je suština onoga što mislim – pretvaranje složenosti i nesigurnosti u priliku.
Kao serijski poduzetnik, osnovali ste nekoliko tehnoloških startupa. Kako su ta iskustva oblikovala vaše viđenje inovacija i otpornosti u suočavanju s promjenama?
Imao sam priliku pokrenuti tri tehnološka startupa na početku svoje karijere. Bilo je to zabavno, uzbudljivo i potpuno iscrpljujuće. No, dalo mi je vrijednu perspektivu, posebno tada, kada startupi još nisu bili toliko popularni kao danas.
Danas se jednorog (unicorn) kompanije slave, a mnoge od njih uspijevaju upravo zbog promjena na tržištu. Te promjene im omogućuju brzo širenje i stjecanje velike prednosti. No, nije stvar samo u startupovima. Vjerujem da se i tradicionalne kompanije mogu ponovno osmisliti, redizajnirati. Ja ih zovem feniksi. Za razliku od jednoroga, koji su stvoreni da donose promjene i „poremete“ tržište, feniksi se ponovno „rađaju“ koristeći inovacije i tehnologiju kako bi postali snažnije verzije sebe.
Uvijek potičem kompanije da se ne boje jednoroga, već da se usmjere na to da postanu feniksi - koristeći koncept "Never normal" kao odskočnu dasku za vlastitu transformaciju.
Naglašavate pretvaranje izazova u prilike za rast. Možete li podijeliti primjer iz stvarnog svijeta, bilo iz vlastitog iskustva ili iz kompanija poput Amazona ili Netflixa, gdje su izazovi postali odskočna daska za inovacije?
Jedan od mojih omiljenih primjera feniksa je Walmart. To je najveći tradicionalni maloprodajni lanac u SAD-u, s oko 1,8 milijuna zaposlenika. Kada je Amazon postao agresivan na maloprodajnom tržištu, mnogi su mislili da Walmart neće preživjeti. Međutim, oni su se ponovno transformirali. Prihvatili su inovacije, investirali u tehnološke resurse i danas su drugi najveći e-commerce igrač u SAD-u.
To pokazuje da se čak i ogromna, tradicionalna kompanija može prilagoditi i uspjeti na tržištu punom promjena i izazova. Ono što je zanimljivo, danas vidimo suprotan trend - velike tehnološke kompanije poput Googlea suočavaju se s potrebom za vlastitom transformacijom. S pojavom umjetne inteligencije, novi konkurenti poput Perplexityja izlaze na scenu zbog čega kompanije poput Googlea, unatoč svojoj tehnološkoj pozadini, mora ući u feniksov način rada.
Ako to može učiniti kompanija poput Walmarta, onda može bilo tko.
U svom radu s velikim kompanijama poput Googlea, Applea i Microsofta, što vidite kao najčešću prepreku koja organizacijama onemogućuje istinsko prihvaćanje inovacija i kako je mogu prevladati?
Postoji nekoliko ključnih prepreka. Prva je osjećaj hitnosti. Startupovi to prirodno osjećaju jer imaju ograničeno vrijeme za uspjeh. Tradicionalne kompanije, s relativno stabilnim novčanim priljevima, često nemaju taj mentalitet hitnosti. A bez toga, teško je provesti temeljitu transformaciju.
Druga prepreka je podjela između novog i starog. Kada kompanije pokreću nove inicijative, ponekad ih stavljaju nasuprot tradicionalnom dijelu poslovanja. Ta polarizacija može biti toksična. Umjesto toga, trebali bi integrirati novo razmišljanje u svoje postojeće snage.
Treće su kultura i način razmišljanja. Nije dovoljno samo usvojiti novu tehnologiju, potrebno je promijeniti mentalitet cijele organizacije prema transformaciji, a to je mnogo teže.
I na kraju, inovacije su često odvojene od osnovnog poslovanja. Ako su previše udaljene, neće imati utjecaj na temeljno poslovanje. Ako su preblizu, tradicionalni refleksi ih mogu ugušiti. Lideri moraju pronaći ravnotežu – njegovati inovacije, a da ih pritom ne uguše.
Jedna od vaših ključnih ideja je razvijanje nelinearnog razmišljanja. Kako to izgleda u praksi i kako lideri mogu potaknuti takav način razmišljanja unutar svojih timova kako bi ostali korak ispred?
Nelinearno razmišljanje je ključno za snalaženje u svijetu kontinuiranih promjena. Navikli smo gledati ravno ispred sebe; držati se svoje trake. No, prave prilike često se nalaze lijevo i desno izvan te trake, na neistraženom terenu.
Uzmimo Amazon kao primjer. Sjećam se još kad su prodavali samo knjige i CD-e. Ljudi su mislili da su ludi kada su pokrenuli AWS, svoju cloud platformu – čak su je ponudili i konkurentima. A danas je AWS najveći pružatelj cloud usluga na svijetu i glavni financijski pokretač Amazonovih inovacija. Današnji izvršni direktor Amazona, Andy Jassy, došao je upravo iz AWS-a. To je nelinearno razmišljanje na djelu.
Nije lako, zahtijeva otvorenost i izdržljivost, ali donosi ogromne rezultate.
Izgradnja kulture kontinuirane transformacije ključna je u svijetu kontinuirane promjene. Koji su osnovni elementi takve kulture i kako organizacije mogu početi razvijati takav način razmišljanja?
Koristim jednostavan model: danas, sutra i prekosutra.
Danas se odnosi na hitno – e-mailovi, svakodnevne operacije.
Sutra je ono što je predvidivo – proračuni, prognoze.
Prekosutra je prostor za nove ideje, prilike i nelinearno razmišljanje.
Većina organizacija troši previše energije na danas i sutra. No, ako možete posvetiti barem 10 % svog vremena i resursa na prekosutra, vidjet ćete pravu promjenu.
Vjerujete da bi kompanije trebale ići dalje od pukog preživljavanja izazova kako bi stvarale nešto novo, inovativno. Kako organizacije mogu prijeći iz mentaliteta preživljavanja u aktivno traženje inovacije, posebno kada su pod vanjskim pritiskom?
To je pitanje za milijardu dolara. Ključ je u osobnoj i organizacijskoj samoprocjeni: preživljavate lisamo ili vam je cilj napredovati?
Postoji sjajna izreka: Nemoj brkati preživljavanje s napredovanjem. I to je istina. Neki lideri održavaju, dok su drugi spremni riskirati, eksperimentirati i iskoristiti izazove.
Tu je i ona stara parabola – zakopavaš li svoje talente kako bi ih zaštitio, ili riskiraš s njihovim ulaganjem kako bi izgradio nešto veće? Vjerujem da nam "Never normal" daje upravo tu priliku za rast, ako smo dovoljno hrabri da je iskoristimo.
Koje su po vašem mišljenju najvažnije promjene u liderstvu i organizacijskoj strategiji koje će biti nužne kako bi kompanije ostale relevantne i napredovale u sljedećih 10 do 15 godina?
Trenutno se vodi fascinantna rasprava o konceptu načina razmišljanja poput osnivača (founder mode). Brian Chesky iz Airbnb-a govorio je o tome. Rekao je da su započeli kao snalažljiva i inovativna tvrtka, ali kako je kompanija rasla i kako su zapošljavali sve više menadžera, izgubili su onu svoju poduzetničku oštrinu. U jednom je trenutku shvatio da je izgradio birokraciju i morao se osobno vratiti founder mode.
Taj founder mode može biti vrlo moćan, ali i kontroverzan. Ako se zloupotrijebi, može dovesti do toksičnog liderstva. Međutim, često je nužan kada se kompanija treba ponovno transformirati
Organizacije prolaze kroz cikluse. Kada ste relevantni, fokus je na izvršavanju. S vremenom, ta se relevantnost smanjuje. Tada je potrebno preusmjeriti se i obnoviti energiju, razviti nove vještine i sposobnosti.
Ovisno o tome gdje se nalazite u tom ciklusu, potreban je drugačiji tip liderstva.
Ponekad je to menadžerski način razmišljanja, a ponekad osnivački.
Ključno je prepoznati u kojoj ste fazi.
