Krajem travnja u Poreču će se održati konferencija Microsoft WinDays17, čiji je Zimo ponosni medijski sponzor, a na kojoj će nastupiti brojni stručnjaci iz poslovnog i tehnološkog svijeta iz Hrvatske i inozemstva. Naglasak poslovnog dijela konferencije bit će na digitalnoj transformaciji koja je nužna za uspjeh kompanija i organizacija, a kako je digitalna transformacija provedena u Microsoftu govorit će IT direktor ove kompanije Patrick O'Rourke.

Uoči gostovanja u Poreču razgovarali smo s gospodinom O`Rourkeom o Microsoftovoj digitalnoj transformaciji, sve većoj važnosti uloge informatičkih direktora, ali i o situaciji u kompaniji nakon što je njeno vodstvo preuzeo Satya Nadella.

Vi ste IT direktor u Microsoftu – možete li nam reći što ste u Microsoftu radili prije nego ste postali IT direktor i što točno obuhvaća vaša sadašnja pozicija u ovoj kompaniji.

Ja sam dio IT organizacije u Microsoftu već više od 6 godina, a u kompaniji sam zaposlen gotovo 13 godina. Na trenutnoj poziciji sam 6 mjeseci i radim u grupi za korisničko iskustvo krajnjih korisnika. Radi se o timu čija je misija inspirirati kupce i zaposlenike pokazujući im što je moguće s Microsoftovim proizvodima. Microsoft IT jedna je od prvih informatičkih organizacija u svijetu koja je usvojila Microsoftove komercijalne proizvode, a mi implementiramo rane verzije naših proizvoda unutar tvrtke i time pomažemo timovima koji rade na proizvodima u poboljšavanju kvalitete i korisničkog iskustva prije lansiranja proizvoda krajnjim korisnicima.

Na primjer, u listopadu 2016. Microsoft je lansirao Microsoft Teams beta i već tri dana kasnije imali smo više od 30.000 aktivnih korisnika dnevno unutar tvrtke. Isto radimo i za infrastrukturne proizvode, kao što su nove verzije Azure AD ili SQL. Kao dio ovog procesa, objavljujemo studije iskustava u korištenju naših proizvoda u poslovanju, a do kraja ove godine dovršit ćemo više od 6.000 sastanaka s klijentima s ciljem da kroz razgovor objasnimo način vođenja IT-a u Microsoftu.

Moja prijašnja pozicija u kompaniji je bila u uredu CIO-a te sam s informatičkim direktorom i njegovim timom radio na područjima komunikacije, strategije, podrške u donošenju odluka i poslovnom upravljanju. A još prije toga radio sam u marketinškom odjelu našeg dijela za poslužitelje, odmah nakon lansiranja Windows Servera 2003. Također, radio sam na našim proizvodima vezanim uz poslužitelje i virtualizaciju radne površine, kao i na proizvodima za upravljanje sustavima.

Prošlo je više od tri godine od kada je na čelo kompanije došao Satya Nadella – kako komentirate ovo razdoblje za kompaniju i kakve je promjene Nadella donio?

Satya i njegov tim donijeli su jasnoću misiji i ambicijama Microsofta, ali i energiju oko kulture same kompanije, tako da svatko može raditi svoj posao najbolje što zna, odnosno raditi na inovacijama i generirati uspjeh za naše klijente i partnere. Mi smo u procesu kulturne i digitalne transformacije – stvaramo kulturu učenja i promoviramo uspjeh i rast ljudi u tvrtki. Na taj način i mi učimo, od nas samih i od naših kolega, ali i naših korisnika. Želimo napraviti razliku za naše klijente, partnere i sve pojedince unutar naše zajednice. Bolje ćemo služiti svima predstavljajući i vrednujući drugačije perspektive. To su ključni atributi kulturne promjene u Microsoftu.

U isto vrijeme, Microsoft je usred digitalne transformacije. Ova transformacija se temelji na kombinaciji tehnologije, ljudi i procesa, tako da možemo bolje surađivati s klijentima, ali i osnažiti naše zaposlenike, optimizirati svoje poslovanje i unaprijediti naše proizvode i poslovne modele.

Tehnologija se mijenja velikom brzinom te se upravo tehnološke kompanije moraju brzo i učinkovito prilagoditi tim promjenama. Možete li nam reći kako su se te promjene odrazile na IT usluge?

Promjene u tehnologiji predstavljaju veliki izazov u kojem moramo ispuniti očekivanja i potrebe, kako klijenata tako i naše vlastite poslovne ciljeve, uz istovremeno učinkovito upravljanje infrastrukturom i poslovanjem. Vjerujem kako i moji IT kolege iz drugih industrija također prepoznaju ovu situaciju. Digitalna ekonomija stvara velike zahtjeve za operativnu strukturu i poslovnu arhitekturu, pogotovo u tvrtkama koje imaju organizacijsku strukturu i procese koji nisu mijenjani kroz dugi period.

U razdoblju koje je prethodilo digitalnoj ekonomiji, IT lideri fokusirali su se na učinkovitost i djelotvornost procesa te su primjenjivali pristup 'podijeli pa vladaj'. Uloga IT-a bila je u razvoju, implementaciji i upravljanju infrastrukture za kompaniju.

No, dok je IT bio spreman za implementaciju nove aplikacije, zahtjevi su se već promijenili jer su se promijenili i zahtjevi klijenata i korisnika ili je došlo do promjena u pravnoj regulativi ili pak kod konkurencije. U digitalnoj ekonomiji, stvaramo i težimo novim poslovnim modelima, potičemo zaposlenike i korisnike na inovacije kakve su u prijašnjim generacijama bile nezamislive te prihvaćamo nove vrijednosti stvorene na temelju postojećih i novih ideja.

Zbog toga razgovori oko tehnoloških platformi više nisu samo ograničeni na IT odjele kompanija, već i šefovi drugih odjela poput marketinga, razvoja proizvoda, prodaje, podrške i drugih iskorištavaju tehnologiju i inovacije kao dio svojih procesa, dok je uloga IT stručnjaka proširiti inovacije kroz sve operacije kompanije.

Veliki dio rješenja naših potreba jest cloud računalstvo te smo sve alate za produktivnost prebacili u 'oblak'. Migracija na 'oblak' napravljena je paralelno s promjenom u kulturi i procesima. Prvi korak bilo je usvajanje novog modela inženjerstva unutar IT-a. Ovaj model ima dvije komponente – prvo je rast i sazrijevanje naših ljudi i naše kulture, a također povećavamo učinkovitost povezujući razvoj i operacije u jednu ulogu – DevOps (development and operations). Time potičemo sve inženjere na obavljanje bilo kojeg zadatka unutar tima. I drugo, primjena agilnih principa razvoja, metoda i alata u okviru svih naših usluga omogućuje nam dodatno skraćivanje razvojnih ciklusa i povećanje brzine odgovora.

Možete li nam, na temelju iskustva iz Microsofta, reći kako pripremiti zaposlenike na te brze i velike promjene u tehnologiji – na koje ste sve prepreke naišli i kako ste ih savladali?

Upravljanje promjenama dobro je poznato poglavlje u knjizi života IT stručnjaka. Počeli smo s velikim promjenama u Microsoftu prije više od šest godina, a za to je bilo potrebno osigurati da se naši zaposlenici osjećaju udobno i sigurno pri tim promjenama, da se kontinuirano usavršavaju i u tom procesu pomažu kolegama u njihovom napredovanju.

U IT-u u Microsoftu, većina promjena odnosila se na inženjere. Kao prvi korak napravili smo promjene u IT dijelu kako bi bili usklađeni i pratili poslovne procese. To je uklonilo organizacijske prepreke i uskladilo resurse, koji su onda kvalitetno raspoređeni za svaki projekt. Međutim, to je za posljedicu imalo stvaranje novih timova i linija upravljanja i izvještavanja, kojima su se zaposlenici morali prilagoditi.

Tada smo počeli proces ujedinjavanja programskog inženjerstva, kao što su razvoj i testiranja, s ulogama inženjera u operativnim procesima, čime smo stvorili profesionalan i prilagodljiv DevOps tim. Cilj je da svaki član tima bude svjestan problema koje kolege imaju tako da se rješenja nađu kroz međusobnu suradnju. Time se povećava učinkovitost i djelotvornost tima.

Identificirali smo četiri razine zaposlenika na tom putu od tradicionalnog do modernog inženjeringa. Kako se zaposlenici penju kroz razine, poslovanje i razvoj/testiranje postupno se spajaju, a naše ekipe inženjera napreduju kroz ove razine, iako različitim brzinama. Jedna od prepreka je vrijeme potrebno za učenje nove uloge zadržavajući odgovornost za svoje postojeće dnevne zadatke, dok je drugi izazov pomak prema eksperimentiranju.

Objasnite nam procese digitalne transformacije, odnosno digitalizacije poslovanja i operacija IT odjela u Microsoftu.

Za nas i naše klijente digitalna strategija u stvari je integrirana poslovna strategija koja koristi mogućnosti snažnih i već dostupnih tehnologija, poput clouda, analitike, Internet of Things i mobilnosti te je prilagodljiva na promjene tržišnih uvjeta. Obično se ova digitalna strategija izražava na jedan ili dva načina – angažmanom korisnika ili digitaliziranim rješenjima. Prvi način fokusiran je na stvaranje lojalnosti i povjerenja kao odgovor na promjenjive želje i potrebe korisnika, dok se digitalna rješenja odnose na razvoj novih usluga i redefiniranje poslovnih modela.

Što se Microsofta tiče, tijekom prošlih nekoliko godina prošli smo tri transformacije. Prvo su se naši proizvodi promijenili od pakiranog softvera, na softver baziran putem streaminga i pretplatnički softver baziran na cloudu. Drugo, naš poslovni model mijenja se s višegodišnjih licenci na pretplatnički model i treće, promijenile su se i naše interne operacije s manualnih, odnosno procesa baziranih na papiru prema automatiziranoj digitalnoj kolaboraciji.

Naučili smo puno toga tijekom procesa digitalne transformacije poput redefiniranja IT uspjeha u poslovnom smislu, pomaganja u implementiranju nove kulture kompanije unutar IT odjela te prilagodbe planiranja radne snage i resursa za projekte. Ujedno dobili smo neophodno iskustvo o poduzimanju smišljenih rizika, koordiniranju tehnoloških investicija i izvan IT budžeta te prezentiranju podataka koji pomažu klijentima u njihovim važnim poslovnim odlukama. Svjedočili smo velikim prekretnicama u novim odnosima između zaposlenika i klijenata, optimizirali smo operacije opskrbnih lanaca i pomogli kompaniji u transformaciji naših proizvoda.

Uloga CIO-a, odnosno izvršnog informatičkog direktora sve je važnija u kompanijama. Na temelju vašeg iskustva u Microsoftu, što možete savjetovati današnjim informatičkim direktorima velikih kompanija.

Kako radim s CIO-om Microsofta, imam priliku upoznati i razgovarati s informatičkim direktorima naših najvećih klijenata. Od njih često čujem kako digitalno vodstvo zahtijeva da CIO i njegovi partneri promoviraju „digitalno razmišljanje (engl. digital mindset). Ono naglašava mijenjanje iz pozicije jednostavnog pružatelja usluga u investitora u nove tehnologije, što zahtjeva napuštanje naslijeđenih sustava koji usporavaju inovacije. Najveća prepreka za transformaciju je organizacijska kultura – trenutna kultura dovela je kompaniju na mjesto na kojem je danas, ali vrlo vjerojatno ne uključuje ponašanja i razmišljanja za digitalnu budućnost.

Današnji CIO je u procesu evolucije od osobe koja slijedi poslovne procese do osobe koja vodi poslovanje, što pomaže u ocjenjivanju posljedica digitalne transformacije na samo poslovanje. Znamo da postoje tehnologije i njihov utjecaj na poslovanje, ali često se shvaćaju pogrešno na sastancima menadžmenta. Stoga je važno da CIO govori jezikom svojih kolega na visokim pozicijama. Na primjer, ako razgovaramo s voditeljem ljudskih resursa, treba im objasniti kako tehnologija pomaže u upravljanju talentima i kako potencijalni zaposlenici komuniciraju s tvrtkom. Ako govorimo o menadžeru u opskrbnom lancu, onda je važno objasniti kako će tehnologija pomoći njegovom poslovanju, od praćenja toka novca, stanja računa i inventara.

CIO i kolege iz menadžmenta shvaćaju važnost sigurnosti i privatnosti, međutim postoje neke suptilne razlike. Prvo, vrijeme odgovora na prijetnju i vrijeme oporavka važniji su od prevencije. Mi djelujemo pod pretpostavkom da su IT prijetnje i opasnosti, poput hakiranja, neizbježne i uvijek imamo spremne opcije odgovora na prijetnju i oporavak, odnosno nastavak poslovanja. Drugo, sigurnost i privatnost mogu se činiti kao prepreke usvajanju cloud computinga, ali kada se završe sve analize, u većini slučajeva ispada da su prepreke usvajanju cloud computinga, ali i ostalih tehnologija, utemeljene na kulturi poslovanja, a ne na sigurnosti.